Welche Herausforderungen erleben Sie aktuell in der Logistik der Lebensmittelbranche und wie verändern sich diese durch Digitalisierung und neue gesetzliche Vorgaben?
Jan Philip Faltin: Im Alltag sehen wir vor allem drei Dinge. Erstens: Der Fachkräftemangel trifft die Schichtplanung und die Qualität der Übergaben. Wenn am Tor oder an der Rampe Erfahrung fehlt, häufen sich Rückfragen, Prioritäten wechseln zu spät und die Dokumentation bleibt lückenhaft.
Zweitens: Die Lieferketten sind volatiler, gleichzeitig sind Kühlketten und Haltbarkeiten strenger zu steuern. Ohne belastbare ETA-Informationen und klare Regeln für die Rampenvergabe steigen Wartezeiten und Standgelder.
Drittens: Der Druck durch Audits und Nachhaltigkeitsberichte nimmt zu. Es reicht nicht mehr, Belege zu sammeln. Gefordert sind nachvollziehbare Ereignisketten mit Zeitstempeln, Messwerten und Freigaben. Digitalisierung verändert hier die Arbeitsweise: Daten aus Tor, Waage, Leitstand, Rampe und mobilen Geräten laufen in einer gemeinsamen Sicht zusammen. Routineentscheidungen werden als einfache Standardschritte abgebildet, Abweichungen werden in Echtzeit eskaliert. Das macht die Steuerung ruhiger und die Nachweise belastbar. Man merkt den Fortschritt an kürzeren Durchlaufzeiten, weniger Eskalationen, stabileren Kühlketten und an Auditunterlagen, die ohne Nacharbeit exportierbar sind.
Quelle: Jan Philip Faltin, Vertriebsleiter bei der BWS-GroupWas sind typische Schwachstellen im täglichen Betrieb?
Jan Philip Faltin: Typische Schwachstellen entstehen dort, wo Informationen nicht zur richtigen Zeit am richtigen Ort sind. Ein klassisches Beispiel ist die Torsteuerung: Wenn Ankunftszeiten unklar bleiben oder kurzfristige Änderungen nicht kommuniziert werden, stauen sich Fahrzeuge und Ressourcen werden ineffizient genutzt. Häufig arbeiten Pförtner, Leitstand und Rampe mit unterschiedlichen Systemen oder Excel-Listen, sodass Prioritäten und Verfügbarkeiten nicht abgestimmt sind. In der Verladung fehlt oft ein verbindlicher Ablauf mit klaren Prüfpunkten – etwa Temperaturkontrolle, Siegelprüfung oder Freigabe der Ladung. Dadurch entstehen Medienbrüche und Nacharbeiten.
Auch der Zugang zum Gelände ist ein unterschätzter Faktor. Wenn Fahrer oder Besucher manuell registriert werden, entstehen Wartezeiten und Sicherheitslücken. Letztlich haben alle diese Punkte denselben Ursprung: fehlende Standardisierung und fehlende Echtzeitinformation. Sobald Prozesse und Zuständigkeiten transparent sind, reduzieren sich Staus, Fehler und Stillstände deutlich.
Wie können Lebensmittelunternehmen diese Schwächen angehen, auch ohne sofortige Großinvestitionen oder tiefgreifende Systemwechsel?
Jan Philip Faltin: Ein praktikabler Einstieg ist, Schwachstellen mit einem klar abgegrenzten Pilot zu adressieren, statt die Systemlandschaft sofort zu wechseln. Unternehmen wählen ein bis zwei Rampen, definieren dort verbindliche Prozessschritte mit Pflichtprüfpunkten und erfassen die wichtigsten Ereignisse digital auf vorhandenen Endgeräten. Dazu zählen Ankunft, Check-in, Rampenzuordnung, Temperatur- und Siegelkontrolle sowie die Freigabe. Wichtig ist ein gemeinsames Lagebild für Tor, Leitstand und Rampe, das aus wenigen, verlässlichen Daten gespeist wird.
Für den Anfang genügt oft ein schlanker Datenschnitt zum ERP oder WMS, etwa Stammdaten und Zeitstempel. Parallel werden Kennzahlen wie Wartezeit am Tor, Durchlaufzeit pro Ladung, First-Time-Right und Eskalationsquote täglich besprochen. Kurze Schulungen direkt am Shopfloor und eine zweiwöchige Begleitphase sichern die Akzeptanz. Auf dieser Basis lässt sich der Umfang Schritt für Schritt erweitern, ohne die bestehende IT zu überfordern.
Quelle: oncapWas sind die wichtigsten Stellschrauben für effiziente und sichere Logistikprozesse im Umfeld von HACCP oder IFS Food?
Jan Philip Faltin: Die größten Stellschrauben liegen erstaunlich nah am Tagesgeschäft: Klare Prozessschritte, verlässliche Kontrollen und eine gute Informationslage. Für Standards wie HACCP und IFS ist entscheidend, dass kritische Punkte wie Temperatur, Plomben, Sauberkeit und Allergenkontakte immer gleich geprüft werden und nicht von Schicht zu Schicht unterschiedlich gehandhabt werden. Das gelingt nur, wenn die Abläufe verbindlich beschrieben, regelmäßig trainiert und im Alltag tatsächlich gelebt werden.
Ein weiterer Hebel ist das Zusammenspiel der Bereiche. Tor, Leitstand, Qualitätssicherung und Rampe brauchen ein gemeinsames Verständnis darüber, was heute Priorität hat. Wenn diese Transparenz fehlt, entstehen Wartezeiten, Kühlketten werden unnötig lang beansprucht und Prüfungen laufen unvollständig. Ergänzend spielt die Nachvollziehbarkeit eine große Rolle: Zeitstempel, Messwerte, Fotos und Freigaben müssen konsistent dokumentiert sein, damit Audits oder Reklamationen nicht zu aufwendigen Rechercheprojekten werden. Zusammengefasst: Standardisierung, Transparenz und saubere Nachweise schaffen gleichzeitig Geschwindigkeit und Sicherheit.
Wie wichtig ist es, auch die Prozesse „rund um das Lager“ strukturiert anzugehen, etwa Lkw-Koordination oder Besuchermanagement?
Jan Philip Faltin: Aus unserer Sicht wird die Bedeutung dieser „Vorfeldprozesse“ häufig unterschätzt. Wartezeiten und unkoordinierte Ankünfte wirken direkt ins Lager hinein, zwingen zu spontanen Umplanungen und bringen Kühlketten unter Druck.
Hinzu kommt die Sicherheits- und Compliance-Komponente. Wer das Besuchermanagement, die Fahrerregistrierung und die Zufahrtsrechte nicht strukturiert regelt, hat irgendwann nicht mehr klar nachvollziehbar, wer sich wann auf dem Gelände aufgehalten hat. In der Ernährungsindustrie mit ihren Anforderungen an Produktsicherheit, Kühlkette und Rückverfolgbarkeit ist das ein reales Risiko. Strukturiert angegangene Prozesse rund um das Lager schaffen deshalb zweierlei: Sie entlasten die operative Mannschaft, weil der ‚Zufluss‘ planbarer wird, und sie liefern gleichzeitig belastbare Informationen für Audits, Vorfälle oder Reklamationen.
Sie haben bei der Entwicklung Ihrer Lösungen selbst mit Lebensmittelherstellern zusammengearbeitet. Welche konkreten Erfahrungen haben Sie dabei gemacht?
Jan Philip Faltin: Eine der wichtigsten Erfahrungen aus Projekten mit Lebensmittelherstellern ist, wie groß die Lücke zwischen Prozessbeschreibung und gelebtem Alltag sein kann. Auf dem Papier ist klar festgelegt, wann Temperatur, Plombe oder Hygienezustand geprüft werden sollen. In der Realität treffen jedoch Schichtwechsel, unvorhersehbare Ankünfte, Qualitätsrückfragen und Zeitdruck oft gleichzeitig aufeinander. Dadurch entstehen improvisierte Entscheidungen, die später schwer nachvollziehbar sind.
Besonders hilfreich war für uns als BWS-Group der offene Austausch mit verschiedenen Herstellern, zum Beispiel mit dem Team von Jägermeister. In diesen Gesprächen ist deutlich geworden, welche Informationen im Alltag wirklich fehlen, wo Schnittstellen haken und welche Kontrollpunkte kritisch sind. Viele Verbesserungen entstanden erst, nachdem wir gemeinsam mit Logistik, QS und Werksschutz Abläufe vereinfacht, Verantwortlichkeiten geschärft und Kontrollschritte so gestaltet hatten, dass sie auch unter Belastung zuverlässig funktionieren.
Quelle: oncapWelche Anforderungen werden in den nächsten Jahren auf Lebensmittelhersteller in der Logistik zukommen?
Jan Philip Faltin: Wir erwarten, dass drei Themen den Rahmen vorgeben werden: Resilienz, Cyber- und Informationssicherheit sowie Nachhaltigkeit. Mit dem KRITIS-Dachgesetz werden erstmals sektorübergreifende Mindeststandards für kritische Infrastrukturen definiert, inklusive verpflichtender Risikoanalysen, Resilienzpläne und Meldesysteme für Störungen. Auch wenn nicht jedes Lebensmittelwerk automatisch darunter fällt, orientieren sich viele Unternehmen daran, weil Versorgungssicherheit in Krisen zunehmend als strategische Aufgabe verstanden wird.
Parallel greift NIS2: Deutlich mehr Unternehmen werden als wesentlich oder wichtig eingestuft und müssen höhere Sicherheitsniveaus für Netz und Informationssysteme nachweisen.
Auf der Nachhaltigkeitsseite verschärft die CSRD die Berichtspflichten. Große Lebensmittelhersteller müssen Emissionen entlang der gesamten Wertschöpfungskette, inklusive logistischer Scope-3-Anteile, erfassen und prüffähig berichten. Für die Logistik heißt das konkret: Prozesse müssen so gestaltet werden, dass sie robuste Ereignisketten erzeugen, samt Zeitstempel, Messwerte, Freigaben, Emissionsdaten, die sich sowohl für operative Steuerung als auch für Audits und Nachhaltigkeitsberichte nutzen lassen.
Was braucht es, damit Logistik nicht nur mitläuft, sondern echten strategischen Mehrwert für Unternehmen schafft?
Jan Philip Faltin: Logistik entwickelt dann strategischen Mehrwert, wenn sie nicht erst reagiert, wenn etwas schiefgeht, sondern Entwicklungen früh erkennt und aktiv gestaltet. Dafür braucht es zwei Voraussetzungen: belastbare Informationen und eine starke Einbindung in die Unternehmenssteuerung.
Belastbare Informationen meint nicht „mehr Daten“, sondern besseres Verständnis: Wo entstehen Engpässe? Welche Kundenanforderungen verschieben sich? Welche Risiken nehmen zu? Wenn Logistik diese Signale früh sieht und verständlich formuliert, kann sie Produktion, Einkauf oder Vertrieb darauf vorbereiten. Das verschafft Handlungsspielraum. Sei es bei saisonalen Spitzen, bei Störungen in der Supply Chain oder bei knappen Ressourcen.
Die zweite Voraussetzung ist organisatorisch: Logistik muss an den Stellen mitreden, an denen Kapazitäten, Aktionen oder Lieferzusagen entschieden werden. Dort fällt der strategische Nutzen an. In Unternehmen, die das konsequent leben, wird Logistik zu einem echten Frühwarnsystem und zu einem Hebel, um Verlässlichkeit, Kostenstabilität und Resilienz gleichzeitig zu stärken.
Wie kann die Zusammenarbeit zwischen IT-Dienstleistern und der Ernährungsindustrie aus Ihrer Sicht zu einem echten Innovationsmotor für die Logistik werden?
Jan Philip Faltin: Aus unserer Sicht braucht es vor allem ein anderes Verständnis von Rollen. IT-Dienstleister und Unternehmen der Ernährungsindustrie kommen mit sehr unterschiedlichen Blickwinkeln zusammen: Die einen denken in Architekturen, Schnittstellen und Releases, die anderen in Schichten, Chargen, Audits und Kühlketten. Gemeinsame Lösungen entstehen dann, wenn beide Seiten akzeptieren, dass sie jeweils nur einen Teil der Realität sehen.
Praktisch heißt das: Am Anfang steht kein Pflichtenheft, sondern ein gemeinsamer Blick in die Prozesse, vom Tor bis zur Rampe, von der Linie bis zur Qualitätssicherung. Erst wenn klar ist, wo wirklich Engpässe, Risiken oder unnötige Komplexität liegen, lohnt sich die Diskussion über Technologie. Danach braucht es klare Rollen: Das Unternehmen definiert fachliche Ziele, Prioritäten und Akzeptanzkriterien, der Dienstleister übersetzt das in technische Konzepte und macht gleichzeitig transparent, was realistisch machbar ist.
Wichtig ist auch, die Zusammenarbeit nicht nur über Projektpläne zu organisieren, sondern über einen kontinuierlichen Dialog: kurze Feedbackschleifen aus dem Betrieb, regelmäßige Reviews mit Fachbereichen und Qualität, Entscheidungen auf Basis weniger, aber klarer Kennzahlen. Wenn beide Seiten bereit sind, Annahmen zu hinterfragen und bei Bedarf auch einmal einen geplanten Weg zu korrigieren, entsteht Vertrauen und damit der Raum, in dem wirklich tragfähige Lösungen entstehen.
Vielen Dank für das Interview!
